為什么美團無法取消傭金

編者按：本文來自微信公眾號“二說”（ID：chongershuo），作者 二說，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

疫情之下，各行業(yè)都有損失，餐飲尤為如此，而在復(fù)工復(fù)產(chǎn)之際，外賣最先站出來，成為行業(yè)復(fù)蘇的重要抓手。在這個過程中，消費者繼續(xù)當(dāng)吃貨，商家撐過了至暗時刻，副作用是傭金再度成了熱門話題。

關(guān)于傭金到底爭的是什么？其實不外兩個疑問。

傭金是硬成本，為何不可壓縮？

財報顯示美團外賣去年的傭金總收入是496.6億，騎手總成本是410.4億，后者絕大部分是配送成本也就是騎手工資，也就是說外賣傭金超8成用于支付了騎手工資。相比較下，平臺使用費和技術(shù)服務(wù)費占比很少，而且通過財報可見，美團外賣2019年交易額為3927億元，通過傭金占比可以計算傭金率為12.6%，這和2018年相比基本沒有變化，由此可見美團外賣提高傭金的說法并不成立。

過去幾年美團對單均騎手成本的控制一直卓有成效，但今年情況不樂觀，因為疫情影響配送效率，美團還不得不額外招聘45萬騎手。

如果商家期望壓縮傭金，那就只有自建配送體系，比如麥樂送，因為麥當(dāng)勞認(rèn)為限時專送帶來的口碑足以回補配送成本，但這個KPI起點太高，大多數(shù)商家做不到。

歐美外賣之所以做的起來，除了平臺只接入線上化意愿強烈且客單價又高商家，主要還是小費文化，Grubhub、Doordash外送員每單都有相當(dāng)于訂單價格15%的小費。

所以外賣實質(zhì)上是一種由商家和用戶聯(lián)合買受的服務(wù)，最終向大流量平臺附集是必然的，單以配送而言，中國外賣的規(guī)模化已經(jīng)把成本壓到極致。

傭金是不是越低越好？能否規(guī)避？

有商家抱怨傭金吃掉了利潤，但如果傭金低到不能平抑成本，平臺也就無法維持了，大家立馬回到堂食時代，一個只做堂食的商家今天是什么結(jié)局可想而知，況且低傭金并不必然帶來訂單，因為大家的成本都下降了，最終還是要拼營銷。

有能力生產(chǎn)創(chuàng)新菜品的商家并不多，大多數(shù)商家都是同質(zhì)化競爭，與其死盯著傭金，不如把精力轉(zhuǎn)到運營上，開源永遠比節(jié)流重要。

平臺也一樣，美團一直是酒旅做盈利，外賣拼營收，疫情只是帶來了額外增量，并沒有改變這個基本態(tài)勢，傭金和成本始終是成正比的。

所以，傭金是過路財神不是盈利手段，這應(yīng)該是一個基本判斷。

財報顯示，去年美團每個外賣訂單收入6.2元，成本5.11元，單均利潤只有1.17元，說明這是個規(guī)模生意，對比電商一目了然，2012年蔡崇信就說過，阿里所有部門的利潤率都在40%以上。外賣本質(zhì)上是網(wǎng)店，有流量生意的特性，但線下拖著龐大的服務(wù)體系，想象空間只能來自于規(guī)模增長，而不是提高傭金改善利潤率。

美團Food Platform戰(zhàn)略有兩個支點，一是供應(yīng)鏈和B端創(chuàng)新，二是新模式、新業(yè)務(wù)的探索，前提是美團有能力幫助商家度過困難時期。

這些在美團的一系列舉措上都有反映。

比如推出4億元的“流量紅包”，給新商家7-14天的定向引流，還拿出每月1億元維護“老商家”，這還不算每月4億元的商家補貼。

美團到店業(yè)務(wù)此前已經(jīng)出臺了針對商家的傭金豁免計劃，到家業(yè)務(wù)從3月起也啟動了“商戶伙伴傭金返還計劃”，以不低于3-5%的比例返傭給優(yōu)質(zhì)商家。

當(dāng)然美團不是慈善家也不是冤大頭，之所以拿出真金白銀“同甘共苦”，原因很簡單，更多的商家而不是更多的傭金才是美團的盈利手段，讓4.5億用戶和600多萬活躍商家有更多的交易機會才是美團關(guān)注的。

這么說來，傭金當(dāng)然就不存在無限拉高的可能了。

傭金本質(zhì)上是供需關(guān)系調(diào)節(jié)的，即便處于優(yōu)勢地位的平臺也不可能隨意改變，否則疫情期間所有商家都做到家，外賣平臺豈不是可以坐地起價，躺著賺錢？

過去一年，有399萬騎手通過美團獲得收入，這么大團隊管理難度可想而知，無論傭金是否覆蓋成本，都不是值得羨慕的商業(yè)模式，比如這次疫情，美團不但沒有加收傭金，相反還要扶助商家。

今年首季美團外賣大概率是預(yù)虧，畢竟到店全部轉(zhuǎn)化為到家還有一個過程，但多數(shù)投行仍然上調(diào)了美團的目標(biāo)價，大致反映了市場的幾個觀察：

1、疫情對消費的沖擊可能比預(yù)期的要弱，瑞銀報告就認(rèn)為堂食目前已經(jīng)恢復(fù)了50%，外賣已有75%，光大證券判斷二季度市場就會達到疫前水平。

2、疫情的經(jīng)濟影響仍在釋放，但外賣有復(fù)工率支撐，全國35個主要城市的復(fù)工率都在快速提升，其中商超、金融復(fù)工率都在8成以上。

3、上半年外賣總交易額會有19%的萎縮，然而單均金額有飆升，去年美團每筆餐飲外賣訂單的均價同比增長1.8%，今年首季應(yīng)會有更多。

4、閃購、買菜等新業(yè)務(wù)迎來歷史性機遇，美團2月發(fā)布的《2020春節(jié)宅經(jīng)濟大數(shù)據(jù)》，顯示蔬菜、零食翻倍增長，很大程度上反映了這兩個業(yè)務(wù)的狀況。

擺脫傭金依賴的更重要因素是變現(xiàn)率。

去年美團外賣的總交易額為3927億元，變現(xiàn)率為14.0％，相當(dāng)于每100元訂單中可獲得14元，意義不言而喻，關(guān)鍵是并不是通過提高傭金做到的。

答案是提高供給側(cè)的服務(wù)能力。

從收入占比來看，去年美團傭金是184億元，雖然占比最多，但已經(jīng)從72.1%下降到67.2%，取而代之的是在線營銷服務(wù)收入，已經(jīng)接近50億元，占比達到17.5%，其中外賣在線營銷的同比增長高達129%，這當(dāng)然是比傭金更健康的玩法。

但對平臺能力有新要求。

在B端，這涉及到刺激單個商家交易筆數(shù)的增長。

美團已經(jīng)證明自己找到了幫助商家展開獲客營銷的辦法，美團的RMS以及快驢的供應(yīng)鏈都在優(yōu)化商家的運營，萬元的SaaS設(shè)備可以高性價比給到商家，快驢的餐盒也低于市場價，美團建立了從支付到生意貸的金融解決方案，甚至還領(lǐng)投了望家歡農(nóng)產(chǎn)品集團，以強化對食材配送領(lǐng)域的掌控。美團還試圖強化從業(yè)者的專業(yè)能力和管理水平，美團大學(xué)有餐飲、美酒、美業(yè)等學(xué)院，旗下的饅頭直聘也面向服務(wù)行業(yè)。

所以美團其實是在幫助商家實現(xiàn)生產(chǎn)和運營的全面數(shù)字化，基于平臺的流量池自生長，這并不是變魔術(shù)似的搞出更多廣告位，至于旺鋪寶、商戶通的名目也不重要，關(guān)鍵是把曝光轉(zhuǎn)化為實銷的能力。

在C端，這涉及通過會員制提升消費頻次。

美團的辦法是促進用戶在非高峰時段的即時性消費，這部分是增量市場，美團在2018年就觀察到中國現(xiàn)制茶飲市場的快速增長，光是商家一年之內(nèi)增加74%，人均消費集中在20-30元區(qū)間，略低于正餐但利潤可觀。

美團非常重視的市場，甚至RMS都有專門的茶飲版，每單可以節(jié)省3-5秒，這對于商家兼營堂食和外賣至關(guān)重要，去年美團外賣的營收增長大部分得益于輕食、沙拉、甜品及飲料的餐飲外賣需求的火爆。

再就是高端市場和下沉市場的雙啟動。

疫情使一部分原來堅持堂食的高端餐飲加入外賣大軍，美團外賣2月份出臺過一個數(shù)據(jù)，疫情開始之后有大約3058個商家通過綠色通道極速入駐平臺，其中不乏大眾點評的網(wǎng)紅餐廳、米其林餐廳以及高星酒店的特色餐廳。

這些商家所覆蓋的人群是品質(zhì)而非價格敏感客群，往往集中于某個特定高消費區(qū)域，很可能給平臺帶來跨品類的衍生消費。

美團從2017年起就向低線城市擴張，王興也說過，美團用戶數(shù)只有中國手機用戶數(shù)的一半，增量當(dāng)然來自下沉市場，這個市場是非爭不可。

2018年，今日資本的徐新曾經(jīng)提出一個觀點，即美團式超級平臺是互聯(lián)網(wǎng)長期主義的代表，是基于消費慣性占領(lǐng)用戶心智的商業(yè)模式，可以不斷生長新品類。換句話說，美團是靠規(guī)?；?wù)用戶而不是牟取暴利來實現(xiàn)自身價值的。

對于商家而言，傭金不是變量，而是一種衡定成本，既不能讓平庸的商家起死回生，也不應(yīng)該是運營的焦點，如何從平臺獲取流量資源和產(chǎn)品服務(wù)才是第一要務(wù)。