問對問題多重要？蘋果、微軟給你好看

編者按：本文來自微信公眾號“產(chǎn)品一二三”（ID:spm0123），作者：奇文天翔，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)于如何提問題，麥肯錫有一個叫做SCQA分析（Situation-Complication-Question-Answer Analysis）的分析工具，簡單來說就是

背景-矛盾/沖突-定義問題-分析問題

聽起來好像是老生常談，這個方法有什么特別之處么？舉個例子

周末你要去和朋友聚會（背景），臨出門發(fā)現(xiàn)天色不對好像要下雨了（矛盾/沖突），你想“是否需要帶傘出門”（定義問題），你根據(jù)實際情況做出決策“帶”還是“不帶”（分析問題）

這是我們習以為常的一個場景，但是我們可能沒想過的是“是否該帶傘”這是個正確的問題嗎？

帶傘的本質(zhì)目的是什么呢？

是為了避免出門時被淋濕

要避免出門被淋濕有哪些方法呢？

帶一個一次性雨衣

到目的地后在最近的超市買把傘

把聚會地點改到和地鐵可以無縫接駁的地方

.....

我們可以發(fā)現(xiàn)在腦子里想到“是否該帶傘外出”的這一瞬間，解決策略已被限定在“雨傘”上了，選項的范圍也被限制在“該不該帶傘出門”，只能夠選擇是或否。換句話說，完全沒討論到其他的解決策略。

但實際上根據(jù)實際情境的不同，相應(yīng)的選擇必然會不同，比如極端來說如果是臺風天氣呢？那可能不出門才會是最好的選擇。

這個例子告訴我們，所謂的問對問題，是讓我們先問本質(zhì)性的問題，而不是慣性的錯誤把常用的解決方案當作問題提出來。

下面再看看蘋果和微軟的例子。

70年代蘋果曾開辟了個人電腦時代，1985年喬布斯被“趕”出蘋果公司，1997年喬布斯創(chuàng)辦的NeXTComputer公司被蘋果公司收購，并且再次回到蘋果公司擔任董事長。當喬布斯再次回到蘋果時，這個時候個人電腦市場早已是Wintel的天下了，蘋果的市場份額已經(jīng)少的可憐了。

但是喬布斯并沒有糾結(jié)于

如何做出比Wintel更有吸引力的個人電腦？

根據(jù)《喬布斯傳》描述

2001年，喬布斯宣布了一項新的重大戰(zhàn)略，這不僅將改變蘋果，也將影響到整個技術(shù)產(chǎn)業(yè)。個人計算機不會成為邊緣化的副線產(chǎn)品，而將成為一個“數(shù)字中樞”，整合各種數(shù)字設(shè)備，包括音樂播放器、錄像機，以及相機。你可以用計算機連接并同步所有這些設(shè)備，它也可以管理你的音樂、圖片、視頻、信息，以及喬布斯稱為“數(shù)字生活方式”中包含的方方面面。蘋果公司將不再僅僅是一家計算機公司，至少在下一個十年中，成為各種新潮數(shù)字產(chǎn)品的中心，包括iPod、iPhone和iPad。

是的，喬布斯問了一個本質(zhì)性的問題

在21世紀用戶究竟需要用個人電腦來做什么？

這個問題才引出了“數(shù)字中樞”這個答案

再來看看微軟的例子，Wintel稱霸的年代里，微軟很長一段時間內(nèi)都是這個世界上最值錢的公司，但自從喬布斯重回蘋果后，在鮑爾默時代，微軟想變得像蘋果一樣性感，于是蘋果推出iPod，微軟有了Zune；蘋果有了iPad，微軟推出Sruface平板；而每一款iOS設(shè)備，都會有Windows Phone對應(yīng)，但基本上失敗了。

微軟逐漸變得平庸，2014年薩蒂亞·納德拉接任鮑爾默擔任微軟CEO，納德拉的自傳《刷新:重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》記錄了他關(guān)于微軟轉(zhuǎn)型的思考：

作為一家公司，我們擁有的獨特的感知力是什么？對微軟來說，它的靈魂是賦能大眾，而不僅僅是賦能個人，以及賦能人們建立的組織，比如學校、醫(yī)院、企業(yè)、政府機關(guān)和非營利組織等。微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術(shù)，即技術(shù)的全民化。

我鼓勵微軟轉(zhuǎn)向“移動為先，云為先”。不是個人計算機為先，甚至也不是手機為先。我們要想象一個重視人類體驗跨設(shè)備流動的世界。在這樣一個世界里，云使得這種流動性成為可能，并產(chǎn)生新一代的智能經(jīng)驗。我們在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展的轉(zhuǎn)型將會幫助微軟和我們的客戶在新的世界里蓬勃發(fā)展。

是的，納德拉沒有糾結(jié)于市場上已有的成功的產(chǎn)品形式去問

我們?nèi)绾巫龀霰雀偁帉κ指形Φ氖謾C或平板電腦？

而是首先問了一個公司存在的本質(zhì)問題：

作為一家公司，我們擁有的獨特的感知力是什么？

這個問題的答案是：

讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術(shù)，即技術(shù)的全民化。

而如何實現(xiàn)技術(shù)的全民化對于彼時微軟最佳的答案即是：

移動為先，云為先

后來的故事大家也知道了，2018年12月的最后一周，微軟成功超越蘋果，重新成為世界上市值最高的企業(yè)。

再說一個自己親身經(jīng)歷過的例子，關(guān)于手機的保險。

除了蘋果以外所有的手機廠商提供的都只是手機意外、碎屏、延保類保險產(chǎn)品，因為它們提出的問題是：

如何減少用戶在手機損壞后的維修成本？

顯然這個問題的最佳答案是是用保險的形式，所以有了碎屏險、延保類的官方保險產(chǎn)品。

而蘋果提出的問題是什么呢？

如何讓用戶在使用iphone的過程中有更好的用機體驗?zāi)兀?/p>

基于這個問題蘋果推出了applecare+，以手機applecare+為例，它的服務(wù)包括：

這樣的一個產(chǎn)品它的高明之處在哪呢？我們?nèi)ツ昝嫦蛏先f名用戶做了關(guān)于手機使用期間增值服務(wù)的調(diào)研。

調(diào)研得出的用戶最關(guān)注的前四個問題如下：

是的，電池換新、服務(wù)支持、以舊換新、意外損壞，和applecare+服務(wù)內(nèi)容完美契合。

想知道蘋果的applecare+和其它廠商的保險產(chǎn)品之間的差距么？

轉(zhuǎn)化率上起碼是其它廠商保險產(chǎn)品的五倍以上。

規(guī)模呢？

預(yù)估是 60億美金，毛利率60%，是什么概念？相當于是四百多億人民幣，毛利兩百多億人民幣，而華為2019年全公司的凈利潤為627億人民幣，小米2019年凈利潤115億人民幣。

這就是問對問題的差距！

對于一家公司，只有牢記使命，才可以確保在公司發(fā)展方向上因時因地提出正確的問題；對于做一個產(chǎn)品，只有始終關(guān)注用戶，關(guān)注用戶使用產(chǎn)品背后的本質(zhì)需求，才可以提出正確的問題。

不然陷入到解決方案本身的形式上，只能是南轅北轍，越錯越遠。

參考資料

《麥肯錫問題分析與解決技巧》

《刷新:重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》

《喬布斯傳》

作者簡介

奇文天翔，產(chǎn)品老兵，曾在網(wǎng)易、國內(nèi)某龍頭金融集團負責用戶產(chǎn)品，當前在某移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭負責金融子業(yè)務(wù)。