為什么科技圈庫克們“富不過二代”

    為什么科技圈庫克們“富不過二代”？打江山易，守江山難。人們質(zhì)疑蘋果的繼任者庫克，正如當(dāng)年質(zhì)疑微軟的繼任者鮑爾默一樣。兩家曾經(jīng)給科技界帶來巨大改變的公司，如今正一步步失去創(chuàng)新，他們是否走入的共同的困境？

    昨天，蘋果公布了第四財(cái)季財(cái)報(bào)，在營(yíng)收和凈利潤(rùn)雙雙下跌的同時(shí)，就連蘋果一直引以為傲的中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)出頹勢(shì)。

    我們或許有這樣一種感覺，在科技圈，一家曾在創(chuàng)始人手中充滿創(chuàng)造力的公司，到了繼承者手中，卻往往淪為平庸。

    在這方面，我們不得不首先拿微軟舉(kai)例(dao)。

    毫無疑問，微軟是21世紀(jì)初全球最成功的科技企業(yè)，幾乎所有設(shè)備都運(yùn)行著Windows操作系統(tǒng)。但在16年后的今天，微軟似乎也只是一家普普通通的軟件公司。

    微軟：“后蓋茨”時(shí)代固步自封

    微軟聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·蓋茨(Bill Gates)于2000年將CEO一職交給了自己多年的好友史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)，鮑爾默在后來的十四年時(shí)間內(nèi)一直掌舵整個(gè)微軟帝國(guó)，直到微軟第三任CEO薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)在2014年上位。

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    史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)

    繼承者并沒有“敗光家業(yè)”

    在鮑爾默任職期間，微軟的收入增長(zhǎng)了兩倍，達(dá)到近780億美元，利潤(rùn)增長(zhǎng)了132%，達(dá)到近220億美元。Xbox和Kinect體感設(shè)備都是在鮑爾默任內(nèi)推出，他還主導(dǎo)完成了微軟對(duì)于Skype和Yammer的收購(gòu)。

    如果微軟董事會(huì)就公司的年度業(yè)績(jī)表現(xiàn)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，鮑爾默其實(shí)交出了一份非常出色的答卷。但從企業(yè)的長(zhǎng)期生存能力來看，鮑爾默的表現(xiàn)恐怕就不會(huì)得到那么多人的肯定了。

    但為什么讓鮑爾默背黑鍋?

    然而，鮑爾默在擔(dān)任CEO期間卻足足錯(cuò)失了有望改變世界的21世紀(jì)五大科技趨勢(shì)。他們分別是，搜索(被谷歌打敗)、智能手機(jī)(被蘋果打敗)、移動(dòng)操作系統(tǒng)(被谷歌、蘋果打敗)、媒體(被蘋果、Netflix打敗)以及云計(jì)算(被亞馬遜打敗)。

    從數(shù)據(jù)來看，微軟在進(jìn)入21世紀(jì)的時(shí)候手握95%的操作系統(tǒng)市場(chǎng)份額，但如今該公司在移動(dòng)端的系統(tǒng)份額僅為1%。因此，我們實(shí)在很難將鮑爾默在擔(dān)任CEO期間的表現(xiàn)歸為優(yōu)秀。

    鮑爾默的問題在哪?

    當(dāng)然，這并不是說微軟沒有將優(yōu)秀的工程師資源投放到搜索、媒體、移動(dòng)端以及云計(jì)算這些領(lǐng)域。

    但問題在于，鮑爾默所打造的微軟組織架構(gòu)是圍繞公司現(xiàn)有強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)(Windows和Office)所展開的，而同這些核心業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)則一直沒有得到最高管理層的足夠重視。

    如果微軟希望重拾自己錯(cuò)失的機(jī)會(huì)，就需要重新整理自己龐大的組織架構(gòu)，并徹底從產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

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    好在，鮑爾默已經(jīng)在2014年正式卸任，將接力棒交給了印度裔高管薩蒂亞·納德拉。從納德拉上任后的種種動(dòng)作來看，他已經(jīng)幫助公司成功抓住了部分科技趨勢(shì)，使得公司免于走入邊緣化的窘境。

    蘋果：從創(chuàng)新走向保守，將步微軟后塵?

    無獨(dú)有偶，蘋果也正在經(jīng)歷類似的低谷期。

    毫無疑問，蘋果已故的聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，是“夢(mèng)想型”領(lǐng)導(dǎo)者的典型。

    夢(mèng)想型領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是經(jīng)驗(yàn)證的、成功的商業(yè)模式的一流執(zhí)行者，他們本身也是世界一流的創(chuàng)新家。

    在喬布斯領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果經(jīng)歷了四輪創(chuàng)新浪潮：建立全新的個(gè)人電腦銷售渠道——蘋果專賣店;顛覆音樂產(chǎn)業(yè)——2001年推出的iPod和iTunes;顛覆智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)——2007年推出的iPhone;建立完整的軟件生態(tài)——2008年推出的應(yīng)用商店。

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    “夢(mèng)想型”領(lǐng)導(dǎo)者的陷阱

    但夢(mèng)想型領(lǐng)導(dǎo)者容易落入這樣一個(gè)陷阱：他們喜歡在身邊安置極具執(zhí)行力和管理能力的實(shí)干型高管，從硬件、軟件、產(chǎn)品設(shè)計(jì)到供應(yīng)鏈端都是如此，這些高管存在的意義，就是把喬布斯的“夢(mèng)想”一步步打造成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品。

    在企業(yè)創(chuàng)始CEO離開后，這些直接向其匯報(bào)的高管通常會(huì)繼續(xù)執(zhí)掌公司的全面運(yùn)營(yíng)，蓋茨選擇了鮑爾默，喬布斯選擇了庫克。

    這些執(zhí)行力超強(qiáng)的高管一旦晉升為領(lǐng)導(dǎo)者，他們做的第一件事往往就是排除公司內(nèi)的混亂和不穩(wěn)定因素，因?yàn)椤皥?zhí)行型”領(lǐng)導(dǎo)者注重的是穩(wěn)定性、流程化和常規(guī)化。

    這樣做一方面使得公司業(yè)績(jī)變得穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)，但另一面，這也是在給創(chuàng)新掘墳。創(chuàng)新型人才開始流失，缺乏創(chuàng)新能力、但執(zhí)行力超強(qiáng)的人得到重用，留下的人繼續(xù)以執(zhí)行力為標(biāo)準(zhǔn)雇傭人才。僅剩下的創(chuàng)新型人才，看到原來以改變世界為使命的團(tuán)隊(duì)，也淪為一家普普通通的公司，不免心灰意冷，覺得這份失去了吸引力。

    蘋果是否也將步入死亡漩渦?

    目前，庫克掌舵蘋果已有五年時(shí)間，我們發(fā)現(xiàn)庫克時(shí)期的蘋果和鮑爾默時(shí)期的微軟有著許多驚人的相似。

    比如，蘋果如今營(yíng)收超過了2000億美元，利潤(rùn)和現(xiàn)金流均比五年前迎來了大幅增加，iPhone也依舊繼續(xù)著自己一年一更新的傳統(tǒng)。然而，蘋果這五年內(nèi)所推出的唯一一款新產(chǎn)品就是蘋果手表，而擁有超過11.5萬名員工的蘋果甚至連一年一更新筆記本和臺(tái)式主機(jī)生產(chǎn)線的任務(wù)都沒能做到。

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    庫克和iWatch

    同時(shí)，新的技術(shù)和威脅層出不窮。谷歌和亞馬遜已經(jīng)將所有籌碼押寶在了AI技術(shù)，并推出了包括Amazon Alexa、Google Home和Google Assistant這些產(chǎn)品。

    可以肯定的是，蘋果不會(huì)對(duì)這一威脅無動(dòng)于衷，該公司于多年前率先推出的人工智能助理服務(wù)Siri就是最好的例子。此外，該公司目前還在自動(dòng)駕駛技術(shù)、AR、VR等領(lǐng)域投入了大量資源。

    但蘋果最大的問題就在于，庫克是一名供應(yīng)鏈出生的高管，他缺乏對(duì)產(chǎn)品的激情，而這有可能導(dǎo)致蘋果缺乏清晰的產(chǎn)品路線和商業(yè)運(yùn)作模式。

    科技“富二代”們的真實(shí)困境

    對(duì)于蘋果、微軟和所有其他科技企業(yè)來說，一個(gè)急需找到答案的問題就是，在企業(yè)創(chuàng)始CEO離開后，公司是應(yīng)該繼續(xù)激流勇進(jìn)、以冒險(xiǎn)精神謀發(fā)展，還是應(yīng)該更加專注于現(xiàn)有強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)，以減少風(fēng)險(xiǎn)。

    在這一點(diǎn)上，喬布斯和蓋茨都不能獨(dú)善其身，因?yàn)樗麄兌紝浻〗唤o了最善于“執(zhí)行”自己夢(mèng)想的高管，而忽略了這些高管或許缺乏像自己一樣對(duì)于產(chǎn)品的激情和對(duì)市場(chǎng)的掌控能力。

    但另一方面，如果企業(yè)選擇以冒險(xiǎn)精神謀發(fā)展，那就很有可能采用空降CEO的方式，而這極有可能導(dǎo)致公司元老離職，即企業(yè)會(huì)需要承擔(dān)同時(shí)失去CEO和多名得力高管的風(fēng)險(xiǎn)。

    而隨著企業(yè)做大做強(qiáng)，管理層更加關(guān)心的是如何最大化股東的短期利益，企業(yè)董事會(huì)最害怕的則是失去多年經(jīng)營(yíng)所積累的利潤(rùn)、客戶群和市場(chǎng)份額，因此他們通常會(huì)對(duì)冒險(xiǎn)的公司策略持反對(duì)態(tài)度。

    這樣的想法在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下或許適用，但在快速變換的科技領(lǐng)域，或許會(huì)直接威脅到公司的生存。

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