解密 O2O創(chuàng)業(yè)為何高死亡率

　　[解密] O2O創(chuàng)業(yè)的死亡率為什么這么高？

　　
　 　CEO這個(gè)稱呼從高冷的符號(hào)變得如隔壁老王般親民，是拜全民創(chuàng)業(yè)潮之所賜，但更多是O2O的功勞，幾年前談理想，談創(chuàng)業(yè)，好歹要湊上幾位產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和技 術(shù)大牛，才能玩一把資本認(rèn)可的風(fēng)云際會(huì)，如今建個(gè)公眾號(hào)就能開(kāi)門接客了，創(chuàng)業(yè)成本的不斷下探，讓很多人為創(chuàng)業(yè)的春天歡呼，不過(guò)雪萊的名言反過(guò)來(lái)也成立，春 天來(lái)了，冬天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？

　　雨后春筍般的O2O服務(wù)創(chuàng)造了三類玩家，首先是草根創(chuàng)業(yè)者，他們集中在餐飲、社區(qū)和汽車后服務(wù)等淺水區(qū)，通過(guò) 搭建移動(dòng)平臺(tái)從傳統(tǒng)行業(yè)中集客，企圖先將后者管道化，爾后再徐圖顛覆，這樣做的好處是一旦度過(guò)最初的危險(xiǎn)期，就可以快速?gòu)?fù)制和擴(kuò)張，成功的如雕爺，而由于 試錯(cuò)成本低，失敗也是相對(duì)的，往往愈挫愈奮，屢敗屢戰(zhàn)，如愛(ài)拼車的楊洋失敗后建立了小飯桌；大黃蜂打車團(tuán)隊(duì)又打造出愛(ài)屋吉屋。

　　另一類 是傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，他們認(rèn)識(shí)到移動(dòng)時(shí)代是一部殘酷的成長(zhǎng)史，與其讓別人顛覆，不如自我革命，典型的如e袋洗，已有24年歷史的榮昌洗衣原來(lái)就是洗染巨無(wú) 霸，之所以把已經(jīng)成熟的線下布局拆出上門O2O模式，當(dāng)然不為賺錢—99元一袋加上補(bǔ)貼并不是理性的商業(yè)模式—而是只為線上集客，這種以進(jìn)為退，以攻為守 符合傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型布局，雖然不見(jiàn)得成功，但多半會(huì)比草根創(chuàng)業(yè)活得長(zhǎng)久。

　　當(dāng)然最可怕的還是BAT平臺(tái)上連接的那些小生意，BAT不在乎他們的生死，但流量足以為其造血，這使得后者有可能變成垂直領(lǐng)域的滴滴。

　　資本寒冬下，O2O當(dāng)初是怎樣的春天般繁盛，現(xiàn)在就是如何的憔悴和凋零，很多商業(yè)模式之所以禁不起推敲，除了估值泡沫，最主要的就是產(chǎn)品圍合中的幾個(gè)關(guān)鍵場(chǎng)景串不起來(lái)。

　　補(bǔ)貼創(chuàng)造偽需求

　　O2O場(chǎng)景中最先被描繪的就是需求，懶人經(jīng)濟(jì)下時(shí)常有似是而非的痛點(diǎn)被發(fā)掘出來(lái)加以互聯(lián)網(wǎng)改造，例如洗車。一大堆創(chuàng)業(yè)公司發(fā)現(xiàn)了這個(gè)看起來(lái)特別LOW的消費(fèi)場(chǎng)景，問(wèn)題諸如：

　　體驗(yàn)不佳

　　隨意定價(jià)

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　　但忽視了支撐這種服務(wù)的“核心技術(shù)”，對(duì)于洗干凈一輛車來(lái)說(shuō)，高壓水槍仍是比騎著三輪的上門小工更簡(jiǎn)單、更有效也更有說(shuō)服力的洗車方式，何況所謂的上門洗車仍需要車主全程陪同，對(duì)懶人一族來(lái)說(shuō)并不達(dá)標(biāo)。

　 　從商業(yè)模式上說(shuō)，上門洗車的效率也大成疑問(wèn)。一名洗車點(diǎn)的員工一天洗50輛車沒(méi)有問(wèn)題，而上門洗車盡管覆蓋區(qū)域更廣，一個(gè)員工最多也就能洗20輛，這種 以犧牲效率為代價(jià)的模式表面上提升了體驗(yàn)，但均攤的服務(wù)成本更高，依靠補(bǔ)貼的新客二次轉(zhuǎn)化率極低。每逢過(guò)節(jié)必排長(zhǎng)隊(duì)的洗車點(diǎn)早就證明，這不是一項(xiàng)高頻服 務(wù)，用戶對(duì)結(jié)果比過(guò)程更關(guān)注，上門洗車活在沒(méi)補(bǔ)貼必死，有補(bǔ)貼則慢性自殺的尷尬中。

　　再如上門廚師，目標(biāo)客群肯定不是懶到不想做飯的年 輕白領(lǐng)，后者有的是比上門廚師更easy填飽肚子的方式，而只能是那些三世同堂喜歡宅在家中享受從做飯到吃飯所有樂(lè)趣的大家庭，即或在這種為數(shù)不多的家庭 中，掌控廚房的大媽們是否愿意把自己的陣地轉(zhuǎn)讓給一位陌生人？就算愿意，無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化的中餐又如何打造出令人期待的體驗(yàn)?zāi)兀?br/>
　　這種靠補(bǔ)貼創(chuàng)造出來(lái)的偽需求，用戶留存很難維系，也無(wú)法創(chuàng)造現(xiàn)金流，有干爹也未必活得下去，如雷軍投過(guò)三次的燒飯飯即是一例。

　　如何低成本的創(chuàng)造現(xiàn)金流

　　這對(duì)盈利至關(guān)重要，在對(duì)需求的洞察上，互聯(lián)網(wǎng)巴士要領(lǐng)先于各類上門服務(wù)，至少它發(fā)現(xiàn)了城市通勤這個(gè)剛需場(chǎng)景，而且認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)公交服務(wù)的缺憾不可能完全由專車、拼車等個(gè)性化出行方式填補(bǔ)，只要能撼動(dòng)定制公交和商務(wù)班車就有機(jī)會(huì)。

　 　拼的核心當(dāng)然不是濫開(kāi)線路，而是拼上座率，否則空駛的大巴光是租金就能搞死一家創(chuàng)業(yè)公司，除非你像滴滴那樣有集客優(yōu)勢(shì)，還有其他產(chǎn)品平衡虧損。上座率的 維系也不是靠補(bǔ)貼，而是靠月票，后者穩(wěn)定了客群，保持了現(xiàn)金流，當(dāng)然用戶愿意為月票埋單，首先是你要提供更多如早餐、WIFI之類的增值服務(wù)，說(shuō)到底考的 還是運(yùn)營(yíng)能力和成本控制。

　　至于外賣已經(jīng)是巨頭的禁臠，新美大的員工規(guī)模突破3萬(wàn)，背后還站著騰訊和阿里，百度外賣有錢包支撐，到家美食會(huì)掌握了高端用戶，先不提運(yùn)營(yíng)，單是新美大或百度在支付環(huán)節(jié)的減免就足以玩死那些不得不承擔(dān)著微信支付或支付寶6‰費(fèi)率（有些甚至更高）的創(chuàng)業(yè)公司了。

　　服務(wù)品質(zhì)難以掌控

　　在所有O2O業(yè)務(wù)中，在線教育對(duì)服務(wù)品質(zhì)的要求最高，而死亡率也居高不下，在經(jīng)歷2013年平均每天就有2.6家公司誕生的火爆之后，死亡也接踵而至，2014年殉葬的就超過(guò)30家，究其原因無(wú)非吹牛太多、深耕太少，表現(xiàn)出來(lái)則是三個(gè)趨勢(shì)：

　　1、做外教和K12的高度同質(zhì)化，只能加速并購(gòu)重組；

　　2、巨頭介入，百度收購(gòu)傳課網(wǎng)，騰訊、網(wǎng)易、淘寶、小米、金山、YY等也都虎視眈眈；

　　3、強(qiáng)勢(shì)的傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)紛紛開(kāi)出線上平臺(tái)，整合垂直資源。

　 　在線教育并沒(méi)有變革教育本身，它只改變了教育的載體，所以廉價(jià)創(chuàng)新很多，如余佳文那樣的攪局者，他和他的超級(jí)課程表走馬佳佳產(chǎn)品未紅人先紅的老路，然后 再將好不容易凝聚起來(lái)的眼球引向產(chǎn)品本身，它頂多解決了傳統(tǒng)教育獲取用戶的方式，但在服務(wù)上并沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。在服務(wù)搭建中，在線教育不僅要為學(xué)生服務(wù)，還 要服務(wù)于機(jī)構(gòu)和老師，前期投入甚巨，儲(chǔ)備足夠數(shù)量的課程體系又特別漫長(zhǎng)，整個(gè)過(guò)程艱苦而繁瑣，真正能靠網(wǎng)絡(luò)速成的其實(shí)是更開(kāi)放的公開(kāi)課，但那又是巨頭的自 留地，網(wǎng)易公開(kāi)課僅目前就有3000余門課程、2萬(wàn)集視頻資源，剛剛亮相的微信公開(kāi)課致力于打通線上線下，后起之秀還有電商平臺(tái)京東商城，它的 “教育培訓(xùn)”頻道，主攻早教幼教、藝術(shù)培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課程、學(xué)習(xí)培訓(xùn)五大類。

　　所以整個(gè)行業(yè)觸目所及的都是撈快錢失敗黯然退出的創(chuàng)業(yè)例子，如梯子網(wǎng)，剩下的則不斷轉(zhuǎn)型和變換產(chǎn)品線，這只說(shuō)明不能用營(yíng)銷的思維來(lái)做運(yùn)營(yíng)，不能用產(chǎn)品的思維來(lái)做服務(wù)，在線教育這種需要深耕的行業(yè)，并不適合那些急功近利的創(chuàng)業(yè)者。

　　互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)驗(yàn)室

　　做O2O的另一個(gè)沖動(dòng)在于有了靠譜的產(chǎn)品和可觀的基礎(chǔ)用戶是不是就要及時(shí)做加法，這在很多行業(yè)里都有實(shí)踐，比如Uber和滴滴，產(chǎn)品擴(kuò)張上一向貪大求全，寧濫勿縱。

　　這并不是真對(duì)這些業(yè)務(wù)深具信心，而是另有考量，燒錢的打車業(yè)務(wù)雖然虧損，但掌握了基礎(chǔ)用戶，可以輸出到近似的專車、拼車等產(chǎn)品尋找盈利點(diǎn)，不足為外人道的邏輯則是，更多的虧損意味著更多的用戶，越陷越深的投資人反而會(huì)陷在獨(dú)角獸的興奮中不能自拔。

　 　王衛(wèi)的順豐嘿客嘗試的是另一條路，即有了倉(cāng)儲(chǔ)物流和配送資源是不是就有資格來(lái)做O2O，他的初衷未必是對(duì)社區(qū)O2O有多高的期望，而是想給勞動(dòng)密集型的 快遞企業(yè)另找一個(gè)升級(jí)到“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗(yàn)店”的管道，或者說(shuō)給電商打工的順豐想用社區(qū)電商來(lái)完成逆襲，所想象出來(lái)的場(chǎng)景包括，用戶如果 跳過(guò)在家中等快遞的環(huán)節(jié)，而直接在附近的嘿客店中消費(fèi)，是不是更開(kāi)心？實(shí)際上這就是誤判產(chǎn)生的偽需求，在成本和體驗(yàn)上也沒(méi)有創(chuàng)造出不同的優(yōu)勢(shì)。

　　盈利之殤

　　很多創(chuàng)業(yè)者并不是一開(kāi)始就有擴(kuò)張的野心，但小而美的模式必須有利潤(rùn)支撐，前有大平臺(tái)的燒錢打壓，后有新進(jìn)者的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，想要賺錢談何容易。

　 　保持合理的利潤(rùn)空間通過(guò)服務(wù)的延續(xù)性找到有意愿付費(fèi)的用戶是一種能力，很多微商的朋友圈殺熟并不能算是商業(yè)模式，精益創(chuàng)業(yè)需要仔細(xì)計(jì)算成本的合理定價(jià)能 力，這對(duì)資源、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)有很高要求，涉及到品牌的塑造，需要很強(qiáng)的留存用戶轉(zhuǎn)化能力，需要團(tuán)隊(duì)和投資人的堅(jiān)忍和耐心。

　　遺憾的是，目前O2O并沒(méi)有這樣的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，但從中也能看出未來(lái)的幾個(gè)趨勢(shì)：

　　1、渠道化

　 　不想太早賣身，又要生存下去的一個(gè)好辦法是渠道化，典型的像P2P租車，因?yàn)榧炔荒芘c神州租車、一嗨租車這樣的上市公司比拼，又面臨滴滴和Uber的業(yè) 態(tài)擠壓，融資特別困難，如友友租車就嘗試一邊轉(zhuǎn)向分時(shí)租賃，一邊加速電動(dòng)化，通過(guò)把自己變成電動(dòng)車企業(yè)的前端用戶獲取渠道，以贏得車企的支持，又能在政府 治理交通和緩解污染的過(guò)程特別是一線城市充電站的布局中坐享其利，可算是明智之舉，與線下企業(yè)的融合創(chuàng)造了一種暫時(shí)的雙贏關(guān)系。另一種如易到用車，在出行 市場(chǎng)起個(gè)大早趕個(gè)晚集，多年來(lái)力拼服務(wù)體驗(yàn)卻日益邊緣化，拿到樂(lè)視的投資是渠道化的無(wú)奈選擇，無(wú)論易到的車輛未來(lái)如何淪為樂(lè)視電視、車載系統(tǒng)或其他什么新 鮮玩藝的展示空間，都不是易到所能控制的了。

　　2、平臺(tái)化

　　如果不想獨(dú)自承擔(dān)全部壓力，那么變?yōu)锽AT或58到家甚至滴滴或Uber龐大機(jī)器上的某個(gè)齒輪也是蠻愜意的選擇，站隊(duì)的意義顯而易見(jiàn)，中國(guó)目前最成功的一些O2O公司往往不是因?yàn)槟玫搅孙L(fēng)投，而是因?yàn)橛蠦AT級(jí)別的體系支持。

　　3、縱深化

　 　2015年上半年，只有四分之一的O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目拿到了B輪融資，行業(yè)狀況的極不健康迫使企業(yè)要從原來(lái)無(wú)節(jié)操營(yíng)銷和虧損擴(kuò)張中回歸線下服務(wù)的縱深化，從 交易和支付環(huán)節(jié)之外開(kāi)掘盈利空間，比如生鮮電商，冷鏈投入巨大，倉(cāng)庫(kù)租金居高不下，配送成本也達(dá)到客單價(jià)的三分之一，如果這部分能夠在線下場(chǎng)景中有合理布 局和壓縮，空間不小，如果再能控制高達(dá)25%的一般損耗，在相同客單價(jià)的情況下就有先人一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然也考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)在SKU中挖掘高利潤(rùn)爆品的能力。

　　O2O的高成長(zhǎng)性和高死亡率，意味著線上線下融合所帶來(lái)的危險(xiǎn)機(jī)會(huì)，成功的前提是決心，如《讓子彈飛》中黃四郎告訴胡萬(wàn)：“如果你活著，早晚都會(huì)死；如果你死了，你就永遠(yuǎn)都活著！”

　　應(yīng)對(duì)高死亡率的O2O要怎么做

　　日前，朋友圈流傳著一份O2O的死亡名單，涉及16個(gè)領(lǐng)域的O2O項(xiàng)目已悄然倒閉。在資本漲潮時(shí)，企業(yè)會(huì)講故事，融資各種輕松；而在融資趨緊、投資人愈加謹(jǐn)慎的趨勢(shì)下，企業(yè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不夠過(guò)硬，則很難挺到下一輪融資。

　　隨著資本寒冬的來(lái)臨，O2O告別了虛假的繁榮。以往資本市場(chǎng)被過(guò)度熱炒導(dǎo)致O2O市場(chǎng)的泡沫，忽略了O2O的本質(zhì)硬傷——同質(zhì)化、服務(wù)差、資金弱。如何才能活下來(lái)呢？不同于以往的燒錢圈用戶，只有優(yōu)化產(chǎn)品、提高服務(wù)，豐富營(yíng)銷模式，才是王道。

　　優(yōu)化產(chǎn)品、提高服務(wù)是立足之本

　　長(zhǎng)久以來(lái)，O2O項(xiàng)目大多集中于生活服務(wù)類行業(yè)，創(chuàng)業(yè)門檻低，使很多項(xiàng)目盲目追趕風(fēng)潮，而缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。更有創(chuàng)業(yè)者無(wú)視用戶需求，以燒錢求規(guī)模，以策略攬融資，但服務(wù)質(zhì)量差，用戶不斷流失率。

　 　現(xiàn)在看來(lái)，企業(yè)需要選擇有真實(shí)需求的場(chǎng)景，挖掘用戶痛點(diǎn)，不斷的去優(yōu)化產(chǎn)品體驗(yàn)。另外，O2O的本質(zhì)是消費(fèi)和服務(wù)。平臺(tái)上的產(chǎn)品和服務(wù)多由商家提供，如 缺乏嚴(yán)格的審核和管理體系，損害用戶權(quán)益，就會(huì)導(dǎo)致用戶流失。而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)則能帶來(lái)口碑傳播，不但節(jié)省資金，還能事半功倍。

　　拒絕全面撒網(wǎng)，對(duì)燒錢說(shuō)NO

　 　對(duì)O2O企業(yè)而言，地推、補(bǔ)貼就是無(wú)底洞，粗放型大投入的野蠻生長(zhǎng)模式會(huì)增加資金壓力，降低抗風(fēng)險(xiǎn)能力。企業(yè)應(yīng)該調(diào)整運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，量入而出，保證良好的財(cái) 務(wù)狀況。現(xiàn)在，滴滴和Uber也在調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略，降低補(bǔ)貼。雖然訂單和活躍用戶有一定下滑，但控制了支出成本，就增強(qiáng)了企業(yè)的續(xù)航能力。

　　所以O(shè)2O企業(yè)在融資到位之前，更需要低調(diào)打磨產(chǎn)品，根據(jù)用戶畫像、場(chǎng)景做針對(duì)性的推廣，掌握好渠道，做好品牌塑造。

　　抓準(zhǔn)合作伙伴，嘗試第三方輕投入營(yíng)銷

　 　基于O2O領(lǐng)域的紅海競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，千篇一律的運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)很難突圍，如何才能豐富營(yíng)銷模式，降低營(yíng)銷成本？不妨借助于第三方平臺(tái)的力量，比如通過(guò)如嘿嘿流 量等流量分發(fā)平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)多樣化營(yíng)銷一體化協(xié)作。和大量的現(xiàn)金補(bǔ)貼相比，流量同樣具有較大的用戶需求，而且第三方平臺(tái)有更好的資源渠道，免去了企業(yè)資源對(duì)接 的難題，上線更快，先期投入更少。

　　以嘿嘿流量為例，它提供強(qiáng)有力的平臺(tái)支撐和用戶分析服務(wù)，轉(zhuǎn)化率高、用戶體驗(yàn)好、安全性有保障，實(shí)現(xiàn)流量接口、流量分發(fā)、營(yíng)銷場(chǎng)景等一站式接入。性能穩(wěn)定可靠、快速靈活、成本可控，而且集成簡(jiǎn)單，0接入門檻、0部署費(fèi)用、支持H5、SDK、API等多種接入方式。

　　其實(shí)，很多知名企業(yè)也開(kāi)始嘗試第三方合作的營(yíng)銷模式。今年8月，嘿嘿流量就聯(lián)合易到用車發(fā)起“50M流量包”任性派活動(dòng)；獲得2億元B輪融資的杏仁醫(yī)生、醫(yī)療信息服務(wù)提供商紫色醫(yī)療也和嘿嘿流量合作，獲得極大的營(yíng)銷效果。這些都值得其他O2O企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。